V prvním díle blogu o návratnosti investice Vás Pavel Kremáček uvedl do problematiky ROI. Nyní je na čase zjistit, jak nastavit měřitelné cíle svého projektu.

Je úspora, které chcete dosáhnout ta pravá?

Projekty se liší svým charakterem. Zaměřím se na takové projekty, které mají něco změnit, něco zlepšit, nebo snížit plýtvání. Takovou změnu se musíte pokusit jednoduše popsat a zároveň určit, co budete hodnotit a měřit.

Zjednodušené příklady:
Rozdělení zákazníků do teritorií a správné schéma rozvozových tras.NeboSnížení variabilních nákladů: pohonné hmoty, mýto, pneumatiky,… Pro obsloužení stejné skupiny  zákazníku snížím počet rozvozových automobilů / řidičů. (fixní) Pro obsloužení stejné skupiny  zákazníku snížím celkový počet najetých kilometrů(variabilní)
Snížení počtu manipulační techniky (MT) a počtu manipulantů/skladníků – 55% času je „neefektivní“ pohyb  Změna rozmístění – Layout a technologiePříklad: změna velikosti pick pozice (zmenšení = více pozic = širší sortiment.Změna uspořádání zboží podle frekvence manipulace.Změna uspořádání = zkrácení pojezdových časů / vzdálenostíZměna manipulační techniky – dvojitý vozík – Šetřím čas, vozíky, lidi.Teritoria pro manipulační vozíky – Šetřím čas, vozíky, lidi.MT podle využití = typ financováníRovnoměrné vytížení MT – nižší leasing / údržbaPůjčovna MT.
Chceme zjednodušit manipulaci materiálem. Odstranili jsme 12 křížení toku materiálu a to je 50% původního počtu!
Chceme dosáhnout zjednodušení procesu. Doba od expedite zboží do odeslání faktury zákazníkovi se zkrátí o 24 hodin.45% skladník, hledá, tiskne – snížím procesem, podporou IT  – pick to voice, pick to light
Chceme uspořit mzdové náklady.  Špičky při manipulaci – kapacitní plány lidí:Směna, brigádníci, časové schéma manipulace (rozdělení velkých zák. na dny v týdnu)Job manager: prostoje, dělba vychystávání
Snížit obrátku zásob. Musíte sledovat dva ukazatele: Tržby a hodnotu zásob. Použijte průměrné hodnoty zásob za určité období.

Pozor na související ukazatele!

Necitlivým snižováním zásob můžete ohrozit plynulost dodávek a snížit dostupnost výrobků pro vaše zákazníky.

Snažte se úspory hledat tam, kde je budou ochotní hledat i všichni ostatní – jsou k dosažení úspory motivováni i ostatní?

Příklad úspory, které nikdy nedosáhnete: Chcete snížit spotřebu PHM tím, že budete požadovat snížení maximální rychlosti aut. Řidiči jsou ale při opožděné dodávce penalizováni krácením části platu.

 

 

Firemní plány, strategie a osobní motivy

V podnikání i v životě máme každý nějaký motiv a cíl. Je velkým rizikem definovat cíle projektu, když neznáme plány a motivy majitele firmy nebo se s nimi nedokážete ztotožnit. Cíle, které vedou ke zlepšení vztahů se zákazníky, vyjasní podmínky s dodavateli nebo zabrání plýtváni, můžeme chápat všichni podobně. Projekt, jehož cíle jsou v souladu se strategií firmy a motivy managementu, má velkou šanci uspět. Nezapomeňte do projektu zapojit majitele firmy a management.

Jednoduchý test …

Kdy bude Váš projekt úspěšný? Víte jak to prokážete?

Stanovili jste si jeden nebo více cílů projektu?

Znáte plány a cíle majitele firmy? Máte je napsané?

Rozumí Váš kolega cílům projektu stejně jako Vy?

Byl Váš poslední projekt úspěšný? Pokud NE? Víte PROČ?

… stačí, když budete schopni odpovědět.

 

Rozcestí: návratnost není pouze podkladem pro schválení

Setkal jsem se přístupem, kdy vyčíslení úspor proti investici a nákladům na projekt a sloužilo pouze pro rozhodnutí. Kalkulace návratnost projektu tak pouze rozhodla o jeho SCHVÁLENÍ. Při první změně rozsahu nebo výstupů projektu někteří ve svých hlavách změní cíle projektu, formulace se vzdalují od původního zadání majitele a ke smlouvě se přidávají dodatky, které píše někdo, kdo se úvodních jednání o projektu nezúčastnil.

Přístup druhý je mi daleko bližší: Přínosy nebo úspory, které chtějí společnosti dosáhnout neskončí zapomenuté v šanonu ale:

  • Jsou základním dokumentem projektu a má je k dispozici každý z projektového týmu.
  • Jsou formulovány ve smlouvě s dodavatelem, který se na projektu podílí nebo dodá podstatnou část.
  • Představení cílů přínosů nebo úspor je prvním bodem agendy zahájení projektu.
  • Každý člen projektu (vedoucí projektu, manažer, uživatel) cíle projektu zná a všichni mu rozumí stejně.
  • Ukazatele průběžně měříme a sledujeme, zda ovlivňují další.
  • Všichni mají společnou motivaci splnit projektové cíle. Dodavatel: část ceny je vázána na jeho splnění. Kolegové: znají cílovou odměnu při splnění dosažení ukazatelů. Manažer: Ví, že je na cestě ke splnění zadání majitelů.

 

Jaký je výsledek?

Doba návratnosti se shoduje s kalkulací před projektem: jste génius nebo máte velké štěstí  anebo se vás někdo snaží oklamat.

Doba návratnosti je kratší než plánovaná: oslavte společně s těmi, kdo projekt realizovali skvělý výsledek – nebojte se, že náklady na oslavu budou vysoké. Oslavu jste totiž měli v kalkulaci ROI – dokončíte projekt a vyčerpáte stanovený rozpočet.

Doba návratnosti je delší než plánovaná: oslavte výsledek střídmě, snižte položku oslava v nákladech projektu a přepočítejte ROI.

Doba návratnosti se vůbec neshoduje: pravděpodobně do výsledku měřených ukazatelů zasáhly vlivy, které nemůžete ovlivnit. Prodali jste méně zmrzliny, která byla podle hodnocení zákazníků vynikající a byla levnější o 5,6 % než konkurenční ale léto 2014 bylo o 10°C chladnější než léto 2013. Nezoufejte a doplňte sortiment, který není závislý na počasí.

 

Pavel2x2 BWAutorem příspěvku je Logio account manager Pavel Kremáček. Ve třetím pokračování blogu se dozvíte praktické příklady aplikace ROI v praxi.